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Costco主管改亲民路线 走动式管理博员工感情

2020-06-06   分类: E潮生活   参与: 152人  作者:
Costco主管改亲民路线 走动式管理博员工感情

管理大师汤姆‧毕德士(Tom Peters)在经典着作《追求卓越》中强调,「企业管理效率不彰的首要问题出在,管理者与自己的员工、顾客(客户),失去了接触和联繫。」

「走动式管理」(MBWA,Management by Walking Around)没有艰深的管理理论或技巧,更不是监督或干预员工工作,而是需要主管空出时间、离开座位,去倾听员工、客户的想法和困难,发掘出真正的问题与需求,进而提供协助与解决方案。

最重要地,走动式管理不能偶一为之,要列入主管的日常要务之一。

台湾好市多(Costco)总经理 张嗣汉

营业时间将近结束,在这时候走进好市多(Costco),你不会看到「準备打烊」的状态,货架上依旧满是新鲜蔬果与商品,想带个烤鸡回去与家人分享,买个麵包当明天早餐,都没问题。「我希望每一位会员不管在任何时候进到好市多,都可以买到最新鲜的商品。」

对台湾好市多总经理张嗣汉来说,背后的原因很单纯,好市多採付费会员制,如果只是因为在打烊前来,就买不到想要的东西,这对会员不公平,他们会从此不再续约。

因此,「去现场时,我一定会先看货架上商品陈列摆得够不够满。」满满的货架,代表商品新鲜、量大、有价值,也是好市多重要的特色与文化。

现场感觉+报表数字,全方位资讯做出正确判断

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满满的货架代表商品新鲜、量大、有价值,是张嗣汉走访现场必看的第一重点。

台湾好市多从一家分店,到如今全台10家分店,每家分店员工数约400人,相当于10家中小企业的规模。

在好市多服务迈入第18年的张嗣汉说,经营卖场,「一定要亲自进入现场去看,好不好才会有感觉。」不过他也坦言,随着规模日益扩大,要去现场跟每一位员工接触,变得愈来愈难。于是,财务数字成了他的最佳辅助工具,报表一摊开,绩效结果一目了然。

而累积多年经验,张嗣汉发现,财报数字与现场管理似乎存在着一定的连动关係。每当他去巡店时,要是看到店里商品陈列得很满、货架排列整齐没有灰尘、卖场墙壁油漆得非常洁白、会员结帐流程顺畅等,就可以概略知道该店的业绩表现,等回到办公室查看业绩报表,通常该分店的业绩也会呈现成长趋势。

这个过程就像诉说一个完整的故事,任何单一的环节都无法代表整体,张嗣汉强调,「只有看现场,加上业绩报表,才会告诉你一个完整的故事。」

既然自己无法每一天都在现场走来走去,张嗣汉认为,好市多10家分店的店长,就像是他的分身,独当一面掌管着各家分店的大小事务。他笑说,要在门市里辨别出谁是店长,特徵之一就是鞋底。

「他们大多穿鞋底很厚的工作鞋,因为每天都要走很多路。」而「一个好的店长,有80%的时间都在卖场里走动,因为他们喜欢看到、摸到、闻到每一种商品,喜欢现场的Feeling(感觉),这是好市多的标準。」

制度公平透明,确保员工努力就有回报

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与店长讨论新进商品的摆设方式。

然而,并不是主管到处走动露脸,就能发挥影响力,重要的是怎幺做到照顾员工这件事。张嗣汉举例,某家公司有一位员工说:「哇,我的老闆真棒,每个月都来现场走动,跟我握手、打气、加油,但我们公司薪水是业界倒数第一名。」

另一家公司员工则说:「我的老闆因为店太多了,一年只能来个三、四次,但我们的薪水比别人好很多。」多数员工通常都会喜欢后者。

「要做到照顾员工,必须建立公平透明的制度。」张嗣汉指出,好市多组织层级扁平、权责划分清晰,员工表现好坏很容易被看见,也会直接反映在业绩报表,并依此做为升迁或加薪依据。

有了公平透明的制度做为基础,让员工相信只要努力付出就会获得回报,这时再实施走动式管理,才能赢得员工的信赖。张嗣汉强调,这是一个完整的system(指公司制度)循环,而主管亲赴第一线是其中关键的一环。

大同公司 家电电子事业部厂长 张忠棋

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我之所以会进行走动式管理,一开始是为了学习。」大同公司家电电子事业部厂长张忠棋坦言,自己是在2013年底,接下大同3C通路(即大同3C)副总经理(10个月后,因前总经理病逝,临危授命接任总经理)后,才开始学习通路相关知识。

不过,一去到现场,他发现自己就像是一个消费者在逛街般,根本不知道该看什幺、该说什幺。经常一走进门市,只看到店员慌慌张张地跑过来打招呼,陪着他绕着门市走一圈,最后他再拍拍店员肩膀后离去。「这不叫走动式管理,而是精神鼓励,连管理都称不上。」

鼓励员工说真话,提出更好的解决方案

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张忠棋利用下班后到门市走动,与员工讨论货架的摆设方式。

为了迅速摸熟通路运作模式,张忠棋让自己归零,利用每天晚上其他同事都下班后,独自来到位于总公司对街的门市,当起「实习生」。

他拜託门市站长(店长),让他从柜台人员开始做起,利用大约半年的时间,见习一家门市的相关知识,包括站在店门口招呼来客、为消费者介绍产品、了解商品陈列摆设方式等等。「当时我是副总经理,如果一直坐办公室里,谁还敢过来。唯一的办法就是站起来,走到现场去问。」

接任总经理后,面对全台九大区、超过200家分店,在大同待了超过20年的张忠棋很清楚,员工早已习惯「主管在上面讲话,他们在底下听」的被动沟通模式,就算有好的意见,也会因害怕说出口不知道结果会怎样,而不敢开口。

为改善沟通闭塞的氛围,他在会议中改採提问方式,让员工勇于说出心里的话,并将问题记录下来。回到总公司后,张忠棋并没有立即针对问题做出裁决,而是先到其他门市明察暗访,询问同仁是否遇过类似问题、又是如何解决。

等到蒐集好各门市的意见回馈后,再回到总部与下一层主管讨论,订出解决方案,并发布给全通路。如此经过三、四次反覆沟通后,员工开始相信自己的意见回馈会获得重视,渐渐地就更勇于发言表达意见。

「主管到前线走动时,不要先管员工的对与错,而是要了解实情。回到总部后,再针对问题重新设想,找出方法协助员工做得更好。」

张忠棋强调,走访过程中所发现的问题,都应该汇集到总部,由总部透过重新设计或改善工作流程,让门市员工统一遵守。

向消费者取经,做为产品改善的起点

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穿上员工背心化身为店员,张忠棋亲自接待顾客,蒐集顾客的意见回馈。

在「实习」期间早已习惯利用下班后到门市走动的张忠棋,除了解员工与门市内部运作流程外,也有很多机会接触到上门的顾客。

有一次,他看到一个客人站在3款电茶壶前犹豫不决,本来想为对方介绍产品,没想到顾客却反过来分析给他听:电茶壶的功能是煮水,凡是会接触到水的地方,都要避免使用塑胶材质。

最后,客人选了一款不锈钢材质的电茶壶,心满意足地离开。消费者的一番话,给张忠棋上了一课,更深刻体会出「产品的改善,来自于消费者的心声」的道理。

接手大同3C期间,张忠棋深切体认走动式管理的精髓,「如果我每天都待在办公室看报告的话,试问每一位员工写的报告难道不都是写最好的一面吗?

只有走到第一线去看,才能掌握实况。」而在转调家电电子事业部厂长后,对张忠棋而言,就像开启另一段新的学习旅程,唯一不变的是持续贯彻走动式管理。

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